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论定标比超在企业中的应用研究

时间:2015-05-23  作者:李燕立

【摘要】本文分析了定标比超的内涵和实施步骤,并指出了定标比超在企业应用过程中的注意事项,强调定标比超要结合企业自身的实际情况,制定发展战略,从而提高企业竞争力,使企业真正赶上并超过竞争对手。
论文关键词:定标比超,竞争力,战略

1 引言

随着全球经济一体化程度的不断提高以及世界经济形势的迅猛发展,企业间的竞争日益激烈,企业要想取得竞争优势就必须知己知彼,采取各种手段对将至的挑战做出及时的、准确的反应。定标比超就是可以帮助企业达到此目的的一种有效的工具。定标比超是一个连续性的情报分析实施过程和战略协作方式,不断发现企业内外的最佳理念或实践,将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与领先企业或确定的竞争对手进行对照分析,把他们的最佳做法作为自身企业的发展目标,并改造性的“移植”到自身企业,达到取而代之的目的。

2 定标比超的起源与概念

施乐公司以高技术产品复印机主宰市场,但由于高质量低售价的日本复印机的进攻,其市场占有率从49%锐减到22%,为了应付挑战,公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划,实施定标比超的方法[1]。公司的做法是首先广泛调查客户对公司的满意度,并比较客户对产品的反应,将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比,并对竞争对手的产品作反求工程,消除与竞争对手的差距。通过定标比超施乐公司使其制造成本降低了50%,产品开发周期缩短了25%。人均创收增加了20%。并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%,公司重新赢得了市场占有率,行业内有关机构连续数年评定就复印机6类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。为此施乐公司在1989年获得了美国生产力与质量中心(APQG)颁发的马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖(MBNQA),1992年又获得欧洲质量奖[2]。

施乐公司应用定标比超进行竞争情报活动取得的成就引起了各国工商界关注,许多学者对定标比超产生的背景和理论概念等各方面都进行了深入的研究,取得了成果。如Y.Ohinata讨论了日本企业应用定标比超实施竞争情报活动的经验总结了定标比超分析的领域、实施流程、关键因素和限制条件,提出定标比超是一个连续的情报分析实施过程和战略协作方式。D.Elmuti运用回归统计方法对美国数百家企业实施定标比超的目标、成功因素和失败原因进行分析,认为应用定标比超进行竞争情报活动是提高企业竞争力的有效工具。L.Mann对澳大利亚某跨国电器公司的定标比超进行实证分析和比较研究,结果肯定了应用定标比超进行竞争情报研究的有效性。西方管理界认为定标比超是企业改善经营绩效,提高竞争力的有效工具之一[3]。

1989年,美国学者坎伯(R·C·Camp)《定标比超:寻找行业中产生卓越绩效的最佳实践》(Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance)的著作,首次在理论上提出了“定标比超”的概念和运作模式,并把定标比超方法定义为:“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的信息分析和管理实践过程”[4]。定标比超(英文名称为Benchmarking,简称为BMK。国内又译为标杆管理、定点超越、对标分析、基准管理等)作为竞争情报研究的重要工具,在国外被列为最常用的10种分析方法之一,在企业战略管理、质量控制、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面的竞争情报研究中有着广泛应用,并不断拓宽新的应用领域[5]。定标比超法是运用情报手段,将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内的一流企业进行对照分析,提炼出有用的情报或具体的方法,从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节[6]。

3 定标比超的实施步骤

定标比超在国内外业中有了更为广泛的应用,很多企业在长期的定标比超中积累了丰富的经验,形成了一套定标比超的步骤。本文通过对各种企业的定标比超方法进行分析、归纳和借鉴,并结合自身企业的特点制定了定标比超流程图(见图1)

3.1 选择企业定标比超的内容

定标比超的内容是企业希望或需要改善的方面,即明确企业的哪个方面需要进行定标比超情报研究,最好选择目前企业的薄弱且关键的环节。这是最基本的工作,也是后面工作的前提。

3.2 确定企业定标比超的目标

定标比超的内容确定后,下一步确定目标企业,即“基准”对象。一般来说,选择“基准”对象能够为自身企业或单位提供值得借鉴的信息,他们可以是竞争对手、本行业的领先企业,也可是跳出同领域的局限,瞄向其他领域某个一流的管理方法或处理过程。合适的标杆企业不但可以简化定标比超的困难程度,还可以强化定标比超的效果。

3.3 企业定标比超的队伍建设

本企业定标比超的员工队伍建设是实施定标比超工作的组织保障,建议本企业定标比超的小组成员应由具备这方面工作经验和技巧的本企业内部人员担任,但也可直接聘请外部专家来完成。

2.4 搜集数据信息

定标比超收集数据的途径包括实地调查、文献资料检索和国际互联网搜索,此过程须慎重考虑所收集的数据的正确性,因为数据正确率的高低将直接关系到定标比超项目的成败[6]。

3.4 分析数据信息

通过对搜集的数据的分析确定自身企业的绩效与“基准”对象的绩效差距,只是寻找差距是远远不够的。还要分析产生差距的原因,从而努力改善提高自己的薄弱环节,缩短差距甚至超越目标企业。

3.5 制定企业的行动方案和计划

制定企业的行动方案和计划时要充分考虑本企业的实际情况,充分调动所有员工的工作热情,减少定标比超结果实施的阻力。

3.6 实施计划并实施跟踪过程

在实施本企业的定标比超计划的过程中,需要对定标比超的过程加以监控,减少在实施过程中出现没有必要的错误。

3.7 企业定标比超的评价反馈

在实施过程中获得的信息应及时反馈和评价,及时调整相关策略,以确保定标比超工作的全面实施,达到预定的效果,如果定标比超没有取得理想的效果,就应该重新检查以上步骤,找出具体的原因,再重新进行定标比超工作[7]。

图1 企业定标比超流程

4 我国企业在应用定标比超时易出现的错误

4.1 没有进行可行性研究,盲目进行

调查很多企业进行定标比超的原因表明,大多数企业纯粹就是跟风,赶时髦,不进行可行性研究,盲目实施,导致定标比超活动无计划或无重点。也有的企业制定目标过高或周期过常,常常造成时间和资金的浪费,这也是不理想的。

4.2 定标比超“基准”对象选择失误

有些企业实施定标比超时,不正确地估计自己企业的实力,只瞄准行业内最优企业做标杆,在经济、技术和实力方面与最优企业差距大,从而打击了员工的士气,并使定标比超陷入僵局。

4.3 缺乏创新,单纯的模仿或复制

企业在实施定标比超时,由于缺乏经验,往往是无条件的复制或单纯的模仿。

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